FLOW på arbejdspladsen

Flow er et begreb, som man efterhånden hører i mange forskellige sammenhænge. I denne artikel sættes fokus på psykisk flow, og hvordan viden herom kan hjælpe lederen med at minimere sygefravær og skabe rammer om bedre præstationer hos sine medarbejdere. Men hvad er flow egentligt, og hvordan fremmer man som leder flow på arbejdspladsen?

Hvad er flow?

Forskeren Michala Csikszentmihalyi er ophavsmand til flowteorien, som han udviklede i 1980’erne og præsenterede for første gang i 1992 i bogen: Psychology of Happiness. Flowteorien blev konstrueret af en række interviews, som klarlagde subjektive fænomener. Siden har konceptet spredt sig til alt fra politik til sport.

Flow består af en total koncentration, hvor individets kompetencer i en givet aktivitet eller udfordring er optimalt afstemt. I flowoplevelsen vil individet være fokuseret og følelsesmæssigt forbundet med aktiviteten i sådan et omfang, at han eller hun kan glemme alt om tid, sted og selvet. Flow skaber op til flere fænomenlogiske tilstande såsom at føle, at man hæver sig over hverdagens realiteter, en overskyggende indre motivation, og at aktiviteten forekommer selvmotiverende.

Figuren viser hvordan flow skal forstås. Menneskets psyke fungerer således, at der skal være en form for forstyrrelse, udfordring eller differentiering, som er afstemt med de kompetencer, evner eller integration, som man har. På denne måde vil man kunne blive optaget af aktiviteten og komme i flow.

I relation til arbejdspladsen betyder det, at hvis lederen giver en opgave til en medarbejder, så vil medarbejderen måske opleve udfordringen for stor til sine kompetencer. Dette vil kunne medføre angst, som over tid kan akkumulere sig til stress. Ligeledes vil for nemme udfordringer til medarbejderens oplevede kompetenceniveau medføre kedsomhed, der kan udvikle sig til meningsløshed. På den måde vil dette også være usundt for medarbejderen og præstationen.

Flow findes altså der, hvor udfordringen eller den delegerede opgave forekommer overkommelig men kræver et fuldt engagement fra medarbejderen. Det er indlysende, at man selvfølgelig ikke er i flow hele tiden men konstant igennem en opgave flakker mellem felterne. Hvis man dog som leder kan skabe forudsætning for blot nogle flowoplevelser i processen, vil man kunne hæve præstationsevnen og medarbejderens trivsel. Mere om dette senere.

Hvorfor er flow vigtigt?

Ifølge Stressforeningen har vi i Danmark 300.000 stressramte borgere, hvilket medfører omkring 35.000 sygemeldinger på arbejdspladserne hver dag. Der er 30.000 hospitalsindlæggelser hvert år, og stress er ligeledes roden til over halvdelen af alle angst- og depressionslidelser. Samfundsudgifterne forbundet med stress er årligt på 14 milliarder kroner og kommer blandt andet af sygefravær.

Forskning har vist, at flow skærmer os mod negative oplevelser og stresstilstande. Det bliver videre bevist, at flowoplevelser skaber en række biokemiske stofudskillelser i hjernen. Nu bliver det teknisk for en kort stund:

Først udskilles noradrenalin, som sænker ”signal-to-noise ratio”, hvilket er evnen til at fokusere på en lyd og udelukke baggrundsstøj. Dopamin udskilles også, som øger vores mønstergenkendelse, fordybelse og indlæringsevne. Neurogenese fremmes af anandomid, som ligeledes udskilles under flow oplevelser. Neurogenese lindrer angst, stress og depression samt styrker lateral tænkning. Anandomid producerer endvidere seratonin, som er et stof, der fremmer tilfredsheden med livet og højner humøret. Biologisk er flowoplevelse altså stressreducerende og øger trivslen.

I en artikel beskriver professor på Aarhus Universitet Frans Ørsted Andersen, at individet har behov for flow, da det er en sund tilstand, der renser sind og reetablerer kroppen. Det er altså videnskabeligt bevist, at flow er medvirkende til sundhed og muliggør dybere refleksion. Dagligdagens flowoplevelser producerer en psykisk kapital, der styrker individets psyke imod lidelser. Den psykiske kapital skaber styrke, gode egenskaber og positive følelser, der ruster individet til fremtidige udfordringer og optimerer præstationsevnen.

Man har også kunnet se, hvorledes danskere har fundet nye interesser hen over coronanedlukningerne. Menneskets psyke har brug for stimuli og udfordringer for ikke at forfalde til kedsomhed og meningsløshed. Dette kan være en del af forklaringen til surdejsbølgen og den stigende interesse for interessentgrupper som f.eks. strikning. Men hvad kan man så gøre som leder for at skabe gode forhold for oplevet flow på arbejdspladsen?

Hvad kan lederen gøre?

Som leder kan man ikke definere hvornår, medarbejderne skal være i flow eller forvente at de overhovedet kommer det. Lederen kan prøve at skabe rammer, som tilgodeser flowoplevelser. Det betyder altså, at man kan optimere sin opgavetildeling, processen og vilkårene således, at flowoplevelsen er mere sandsynlig for medarbejderen. Man skal som leder også overveje, at i takt med at en medarbejder løser en given opgave, vil kompetenceniveauet også stige, og man skal derfor gradvist gøre udfordringen større for kontinuerligt at bevare flow hos medarbejderen.

– Flowfremmende faktorer –

Flowfremmende faktorer er en række faktorer, som videnskabeligt bevist vil fremme muligheden for en flowtilstand. Lederen vil velovervejet kunne implementere disse i arbejdsprocessen.

• Mål og formål med aktiviteten er fremmende for flowoplevelsen. Målene betragtes ikke nødvendigvis som endelige mål men kan også defineres som delmål, hvor medarbejderen oplever hyppigere feedback/succesoplevelser. På den måde genereres konstant feedback på de små flowoplevelser som kombineret kan bringe individet i flow over en længere periode. Som eksempel tænker bjergbestigeren ikke konstant på toppen men derimod på, hvordan han kan tage næste skridt, og tennisspilleren tænker mere på at returnere næste serv inden kampens endelige resultat.
• Feedback og motivation er de næste fremmende faktorer. Feedback skal forekomme øjeblikkeligt og i forbindelse med aktiviteten, da aktiviteten ellers ikke nødvendigvis vil fremstå lærerig eller givende i forhold til mestringsoplevelsen. Derfor har bjergbestigeren og tennisspilleren behov for delmål. Det er en konstant afvejning mellem kompetence og udfordring som revurderes på baggrund af feedback og dermed afgørende for at blive i flow. Man bliver ganske enkelt bekræftet i éns evne til at overkomme eller gøre det godt.
• Kompetencebalance og handlingstillid er meget vigtig hos individet. Hvis ikke udfordringen producerer tilpas feedback eller er for lidt krævende i forhold til kompetencerne, kan individet opleve kedsomhed. Kedsomheden vil nedsætte læringsudbyttet og følelsen af opnåelse af mål samt nedsætte opfattelsen af mening med aktiviteten. Modsat vil individet opleve angst, hvis udfordringen forekommer mere krævende end evnerne rækker til.
• Ubureaukratiske regler og rammer for aktiviteten er situationsspecifikke. Aktiviteten/opgaven skal rumme tydelige grænser og rammer, så individet kan investere den fulde koncentration i aktiviteten.
• Koncentration og ro afgør evnen til at styre opmærksomheden. Der er derfor behov for at kunne ”rense hovedet”, før flow kan opleves. En af de største udfordringer er typisk individets travlhed. Konstant tilgængelighed fordrer sjældent individets behov for ro og fordybelse. Mindfulness er en metode til at styre opmærksomhed og kan medvirke til øget koncentrationsevne. Som leder kan man eksperimentere med implementering af små mindfulnessøvelser (eventuelt åndedrætsøvelser).

– Flowcyklusen –

En anden model er Steven Kotlers Flow Cycle, som han præsenterede i 2014 med sin bog: The Rise of Superhuman. Dette er noget af den nyere forskning inden for flowteori og vil kunne benyttes til at styre processen for en given opgave eller udfordring på arbejdspladsen.

I knoklefasen skabes grundlaget for flowoplevelsen ved at indhente informationer. Som eksempel gennemfører en fodboldspiller løbetræning for at have forudsætninger for flowoplevelse i fodboldkampen, og forskeren indhenter resultater fra forsøg, inden han påbegynder sin analyse. Fasen betegnes som en kamp for at indhente informationer, og individet vil derfor sjældent befinde sig i flow.

Individet kan ikke bevæge sig direkte fra knoklefasen over til flowfasen, da individet ofte vil være mentalt udmattet efter første fase. Derfor kommer afspændingsfasen imellem, hvor individet skaber ro til hovedet. Metodevalget er individuelt. Det kan spænde fra at gå en tur til at meditere. Det vigtige som leder er at skabe rammerne for, at denne fase bliver gennemført. Efter al empiriindhentningen, og til man er klar til den egentlige opgaveløsning, skal der altså være en pause.

Den tredje fase er flowfasen. I fasen befinder individet sig i flow og oplever den dybe koncentration, som tidligere beskrevet. I denne fase bruger individet også meget mental energi, og derfor er der behov for at gennemgå den fjerde fase, inden man starter cyklussen forfra.

Den fjerde fase er genopladningsfasen. Denne fase er nødvendig, før individet kan overgå til knoklefasen igen.

Flowcyklussen er med til at bibringe individet flere af de flowfremmende faktorer. Ved knoklefasen vil individet indhente al relevant information, således at rammerne er klarlagte, og kompetencerne er afstemte før flowfasen. Ligeledes vil afspændingsfasen medvirke til at skabe ro og koncentration, og genopladningsfasen er med til at skabe refleksion over den feedback, der er genereret i flowoplevelsen.

Nota Bene

Lederen kan altså skabe forudsætninger som optimerer forholdene for flow hos medarbejderen. Dette kan gøres igennem en styret proces eller en bevidst faseopdeling af projektarbejde. Da man var barn, kunne man bruge timer på at bygge med legoklodser. Dette var forudsat, at man havde det hele ved hånden, inden man gik igang. Motivationen havde helt sikkert ikke været den samme, såfremt man skulle sætte én klods på sin konstruktion om dagen. På den måde kan Kotlers model bruges i planlægning – Først forudsætningsskabende aktivitet, dernæst reflektion, så arbejde med projektet (flow), afslapning, og sidst genoptag processen til næste delmål.

Som med al videnskab er der selvfølgelig også kritik og opmærksomhedspunkter inden for flowteori:

Meget nyere forskning anfægter balancen mellem kompetencer og udfordring, da de mener at mennesker godt kan komme i flow over mindre udfordringer. De mener at oplevelsen af at kunne mestre noget. Altså ikke blot at kunne overkomme, men at have fuldstændig styr på opgaven, også vil kunne have flowpotentiale.

Endvidere skal det også nævnes, at nogle mennesker har nemmere ved at finde en flowtilstand end andre. Det er altså subjektivt. Nogle oplever det aldrig. Dog vil fordybelse, som ikke overgår til flow, stadig være sundt for menneskets psyke.

Jeg håber dette indlæg har inspireret og måske givet nogle værktøjer til den daglige ledelse. Ellers vil man kunne finde flere gode artikler på nettet om emnet. Hvis du har spørgsmål, så tøv ikke med at skrive.

Du kan læse om anmeldte ledelsesbøger på Ressourcepsykologi.dk, her.

Referencer og anerkendelse:

• Andersen, F. Ø. & Bruhn, B. (2014). Glæden ved at være opslugt af arbejde. Herning Folkeblad – Erhverv.
• Andersen, F. Ø. & Hanssen, N. (2013). Flow I hverdagen – navigation mellem stress, kaos og kedsomhed. Dansk Psykologisk Forlag, 23-32, 185-188.
• Cominelli, L., Mazzei, D., Pieroni, M., Zaraki, A., Garofalo, R., & De Rossi, D. (2015). Biomimetic and Biohybrid Systems: Damasio’s Somatic marker for Social Robotics. Research Center “E. Piaggio”, University of Pisa, 317. dio: 10.1007/978-3-319-22979-9_31
• Csikszentmihalyi M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Journal of Leisure Research, 2-8, 119.
• Csikszentmihalyi, M. (2003). Good Business – Leadership, Flow, and the Making of Meaning. Viking.
• Csikszentmihalyi, M. (2005). Flow og engagement i hverdagen. Dansk Psykologisk Forlag, 44.
• Csikszentmihalyi, M. (2013). Flow: The Psychology of Happiness. Ebury Publishing, 7, 54, 67.
• Knoop, H. H. (2005). Om kunsten at finde Flow i en hverdag, der ofte forhindre det. Antologi Kognition, 107-125.
• Knoop, H. H. & Lyhne, J. (2007). Positiv Psykologi – Positiv Pædagogik. Dansk Psykologisk Forlag, 219-263.
• Kotler, S. (2014). The Rise of Superman: Decoding the Science of Ultimate Humans Performance. New Harvest, 67-69, 120-123.
• Peifer, C., Schächinger, H., Engeser, S. & Antoni C. H. (2015) Cortisol Effects on Flow-Experience. Psychophacology 232, 1165-1173. doi: 10.1007/s00213-014-3753-5
• Stressforeningen (2020). Viden om stress: Statistik. Besøgt 13. maj, fra http://www.stressforeningen.dk/faa-viden/

 Skrevet af Søren administrator af Ressourcepsykologi.dk (Master of Positive Psychology)