Hvad er resiliens, og hvordan kan viden herom have indflydelse på, hvorledes ledelse gennemføres?
Resiliens kan groft oversættes til psykisk modstandsdygtighed. Det handler altså om modtandsdygtighed, som alle mennesker besidder. Dog nogle mere end andre. Hvis man tænker tilbage på venner, familie eller bekendte, som har gennemlevet større udfordringer på et tidspunkt i deres liv, så vil man forventeligt erkende, at nogle har klaret det bedre end andre.
Selv i hverdagen er der forskel på, hvordan man møder de små udfordringer. Det kan være en vandskade i hjemmet, stress på arbejdspladsen eller økonomiske problemer. Alle udfordringer, store som små, vil man have forskellige reaktioner på. Nogle træder hurtigt og nemt hen over dem, og andre bryder hovedet med bekymringer.
Grunden til at resiliens ikke bliver kaldt for psykisk modstandsdygtighed, er fordi at resiliens er mere end blot at være modstandsdygtig. Resiliens handler nemlig på samme tid om, hvor hurtigt man kan komme igen efter et psykisk traume, og om hvor god man er til at tilpasse sig miljøet samt ens evne til at navigere i ressourcer og værktøjer til at kunne overkomme udfordringer.
Resiliens er derfor et bredt og ”fluffy” begreb. Dette ser man også i videnskaben, hvor der er mere end 100 forskellige definitioner. Derfor har jeg tidligere lavet et studie, som samlede nogle af fællesnævnerne fra de forskellige definitioner til ét koncept. Konceptet opdeler resiliens i nogle mindre dele, og gør det nemmere at forstå. Konceptet hedder RAS – resiliensevner
RAS – resiliensevner
Som det kan ses på billedet, så kan resiliens opdeles i tre resiliensevner. De vil alle være tilstede, men man kan godt være god til én evne uden nødvendigvist at være god til de to andre.
Robusthed er evnen til at være stærk og handler om, hvor påvirkelig man er i udfordrende og svære situationer. Det betyder både evnen til at være afvisende overfor akutte udfordringer, men også stamina til at kunne bevare modstandsdygtighed i akkumulerede og langvarig situationer. De kortsigtede kan være pludselige oplevelser i hverdagen, og de langsigtede kan være stresspåvirkninger igennem en længere periode.
Med en metafor fra botanikken vil man kunne sammenligne robusthed med et egetræ. Det er stærkt, hårdført og bastant. Egetræet står stabilt med et stort rodnet til at holde sig oprejst. Hvis egetræet dog endelig vælter, så vil det vælte med et brag og tage mange år for at opbygge sig selv igen.
Agilitet er evnen til at kunne fungere fleksibelt. Det handler altså om at kunne tilpasse sig miljøet omkring sig og være god til at navigere i de ressourcer, som man har. Det handler blandt andet om éns evne til at tænke løsningsorienteret og bevidstheden om, hvilke ressourcer man kan trække på til at overkomme udfordringen.
Hvor robusthed havde metaforen om et stærkt egetræ, vil agilitet derimod relatere sig til piletræet. Piletræets grene svajer i vinden og tilpasser sig situationen, men så snart vinden er væk, vil piletræet finde sin normale position igen.
Selv-rehabilitering er evnen til at kunne restituere. Det vil altså sige, at når man har oplevet udfordringer, som har påvirket én psykisk, så vil selv-rehabilitering være evnen til at komme tilbage igen. Evnen bekriver både, hvor hurtigt man kan komme igen, men også om man kan udvikle sin resiliens undervejs.
I botanikken har jeg benyttet metaforen: Dragetræet. Træet er et af de hurtigst voksende tæer i verden og vil forklare, hvorledes restitution og evnen til at kunne etablere sig selv er meget vigtig.
Et resilient menneske er altså én som både er robust, agil og selv-rehabiliterende. Man vil således godt kunne være meget stærk og robust, men hvis man møder uoverkommelig modstand, så vil man ikke nødvendigvis være god til at etablere sig selv igen – det vil man kunne kalde for en depression. På samme tid, så vil man kunne være meget følsom og opleve små ting i hverdagen som udfordringer, men til gengæld være rigtig godt til at etablere og restituere efter hvert nederlag.
Hvorfor er resiliens vigtigt at forstå for en leder?
Resiliens er en personlig kompetence, som kan være afgørende for lederens personeladministration. For at forklare hvad jeg mener med det, så vil jeg tage udgangspunkt i et eksempel fra Det Danske Forsvars optagelsesprøver til specialstyrkerne. Aspiranterne behøver nemlig ikke at have faglig erfaring forinden optagelsesprøverne og ligegyldig hvor god fysisk form de er i, så vil optagelsesprøverne presse aspiranterne ud over deres fysiske ydeevne. Hensigten er netop at anskue aspiranterne i situationer, hvor det kun er psykisk robusthed, agilitet og selv-rehabilitering som er tilbage.
Hvorfor gør de det? Resiliens er utrolig vigtig i et erhverv som deres, hvor beslutningskompetence under pres og forståelse af kompleksitet er sværere at lære folk end den egentlige faglighed. Fagligheden er altså nemmere at lære folk, end deres psykiske evner.
Det bør man som leder i erhvervslivet have med i overvejelserne, når man gennemfører sin personeladministration. Hvis man skal udfolde medarbejdernes potentialer i personeludvikling, så bør man som minimum have denne betragtning med i overvejelserne. Den medarbejder med højest faglighed er altså ikke nødvendigvis den bedste kandidat til forfremmelse eller pålægning af ekstra opgaver.
Ligeledes vil en god leder med forståelse for sine medarbejderes forskellige resiliensniveauer være rede til at kunne foretage tiltag før stress rammer. Som leder kan man altså blive bedre til at læse signaler og skabe rationale bag disse ved kendskab til medarbejderens resiliens.
Man kan træne menneskers psyke, som man kan træne sine fysiologi ved at løbe en tur eller ved vægttræning. Dog bør lederen være opmærksom på, at kritikken af resiliens i erhvervslivet ofte går på, at ansvaret forflyttes til medarbejderen. Vær opmærksom på at lederen selvfølgelig stadig sidder med ansvaret for sine medarbejdere. Her på Ressourcepsykologi.dk, kan du læse videre om hvordan resiliens kan trænes. Følg blot dette link.
Jeg håber, at indlægget skaber forståelse for, hvorledes bevidsthed omkring medarbejderens psykologiske tilstand medvirker til ledelse.
Hvis du allerede nu vil læse om konkrete øvelser til at styrke resiliens, så vil jeg sende dig videre til boganmeldelsen her på Ressourcepsykologi.dk omhandlende bogen IRONMiND, her.
Referencer og anerkendelse:
- Brinkmann, S. (2014). Stå Fast: Et opgør med tidens udviklingstvang. København, Gyldendal Business.
- Jensen, C. T. (2020). Kom i mental form med Ironmind.København, Konsulentfirmaet Christian Jensen.
- Kirby, L. D. and Fraser, M. W. (1997). Risk and resilience in childhood. In M. Fraser (ed.), Risk and resilience in childhood: An ecological perspective, (pp. 10–33). Washington, DC: NASW Press.
- Masten, A. S. (2014). Ordinary magic: resilience in development.New York, The Guilford Press. 115-173, 240-262.
- Masten, A. S., Gewirtz, A. H. & Sapienza, J. K. (2013). Resilience in Development: The Importance of Early Childhood. University of Minnesota 1.
- Mygind, M. & Andersen, F. Ø. (2018). Robusthed i praksis: Individuelt og kollektivt. Købenahvn, Forlaget Mindspace.
- Schmidt, S. W. (2021) RAS – Resiliens i hverdagen. Masterprojekt på Aarhus Universitet.
Skrevet af Søren administrator af Ressourcepsykologi.dk (Master of Positive Psychology)
